O grupo que é exemplo da política do BNDES de formar campeões
nacionais mantém mais emprego nos Estados Unidos do que no Brasil e deu
prejuízo em três dos últimos cinco anos. O presidente do JBS, Joesley
Batista, explica que as vantagens da globalização de grupos nacionais
vão do prestígio à abertura de mercado. A companhia já fechou quatro das
cinco empresas que comprou na Argentina.
O banco colocou uma
montanha de recursos em frigoríficos. Fez isso de duas formas:
emprestando dinheiro subsidiado, via BNDES, e virando sócio das
empresas, por meio do BNDESPar. Desde 2005, o BNDESPar investiu quase R$
12 bilhões em três frigoríficos — JBS, Marfrig e BRF — na compra de
ativos, subscrição de ações e aquisição de debêntures. O JBS, escolhido
para ser o campeão nacional, ficou com a maior parte, R$ 8,1 bi. Em
empréstimos, a empresa recebeu mais R$ 2,5 bi. Os números mostram como o
BNDES incentivou a compra de uns por outros e aumentou a concentração
no setor.
Em uma controversa operação, o dinheiro público foi
usado para comprar 99,9% de debêntures lançadas pelo JBS para financiar a
compra da Pilgrim’s Pride, nos Estados Unidos. A exigência feita pelo
banco foi que a empresa abrisse capital no mercado americano. Veio a
crise, e ela não cumpriu o prometido. O banco então converteu as
debêntures em ações, e hoje é dono de 31% do JBS que, no ano passado,
deu prejuízo exatamente pela compra da Pilgrim’s Pride. O Estado é o
segundo maior sócio, depois da família Batista, que tem 44,6%:
—
Uma coisa eu posso garantir a você, o BNDES nunca colocou dinheiro no
JBS para salvar a empresa, ao contrário do que aconteceu com Aracruz,
Sadia e outras na crise de 2008. O prejuízo é parte do processo de
consolidação. Somos especializados em comprar empresas deficitárias, que
administradas por nós dão lucro. No primeiro momento, o resultado é
negativo mesmo — disse Joesley.
Em março de 2007, quando a empresa
abriu capital, a ação valia R$ 7,9. Na sexta-feira, valia R$ 7,6. O
banco aumentou sua participação no momento em que o grupo adquiria mais
ativos, como o frigorífico Bertin, e expandia para novas áreas. No mesmo
período, as ações caíram. Chegaram a valer R$ 3,5 em outubro do ano
passado. Joesley Batista acha natural que o banco público seja um dos
donos da sua empresa:
— O BNDES é meu sócio há três anos e é sócio da Weg há 30 anos.
Os
dados do JBS mostram uma evolução explosiva dos ativos e um crescimento
grande da dívida. Pelos dados da Economática, a empresa tem uma dívida
líquida sobre patrimônio líquido de 65%. A dívida bruta sobre patrimônio
líquido é de 95%. Em 2011, houve prejuízo de US$ 496 milhões com a
unidade de frango nos Estados Unidos, e foi justamente isso deixou o
grupo no vermelho no ano.
Nos EUA, o JBS é uma potência. Segundo
ele, lá o grupo tem um milhão de cabeças de gado em confinamento. Este
ano, engordará 2,2 milhões de cabeças. Compra 1.300 carretas de milho
por dia, é o maior comprador de milho americano. Tem 70 mil empregados,
10 mil a mais do que no Brasil. Abate oito milhões de frango por dia:
—
Quando o Mauro, embaixador brasileiro, pede uma audiência com o
secretário de Agricultura dos Estados Unidos, ele atende porque a nossa
empresa é o que é na economia americana. De lá, eu consigo alcançar
mercados que não recebem carne brasileira. Foi porque estamos nos
Estados Unidos é que começamos a exigir a elevação do preço para a nossa
carne.
Ele diz que a empresa aprende na comparação entre as duas economias:
—
Lá, para abater 6.000 cabeças eu preciso de três mil funcionários;
aqui, preciso de seis mil. A produtividade lá é o dobro. A nossa
indústria é muito primitiva. Lá, eu tenho cinco advogados; aqui, tenho
50. Lá, eu tenho 37 causas, aqui eu tenho sete mil.
Há outras
diferenças gritantes. Aqui, como contei na coluna de ontem, que pode ser
lida no meu blog, a empresa tem sido acusada de comprar carne de
produtores que cometem crimes ambientais. Há até um caso de compra de
gado de fazenda acusada de trabalho escravo:
— Nos Estados Unidos
existe o conceito do “Animal Welfare”. Lá eles mandaram fechar outro dia
um frigorífico por causa da acusação de maltratar uma vaca.
Além
do Brasil e Estados Unidos, a empresa está na Austrália, México,
Uruguai, Paraguai e Argentina, e tem escritórios em todos os
continentes. A ida para a Argentina não deu certo. Eles compraram cinco
empresas e já se desfizeram de quatro:
— A Argentina enfrenta problemas. Seu rebanho diminuiu em dez milhões de cabeças nos últimos anos.
A
empresa está entrando em outras áreas. Este ano vai inaugurar a
Eldorado, na área de celulose, para a qual ganhou novo empréstimo do
BNDES: R$ 2,7 bi.
— Normalmente, o grupo não constrói empresas,
mas compra ativos com problemas e melhora a gestão. A Eldorado está
sendo uma experiência de vida — diz Joesley.
O JBS tem um banco, o
Original, que recebeu R$ 850 milhões do Fundo Garantidor de Crédito
para absorver o Banco Matone. Coincidentemente, logo depois, o banco fez
uma aposta pesada na queda da taxa de juros. Foi naquele primeiro
corte, em agosto de 2011, que surpreendeu o mercado. Mas não o Banco
Original. Ele ganhou muito dinheiro na queda das taxas e deu lucro de R$
158 milhões no ano. A CVM investigou e não encontrou sinal de
informação privilegiada. Joesley credita o acerto à capacidade de
análise da equipe.
Por Miriam Leitão
